Guida Operativa For.Te

ESPERIENZE DAI FONDI
La guida operativa For.te
Cinzia Massa
Responsabile processi formativi
ASSOCIAZIONE SMILE

A Settembre 2005, nell’ambito delle attività propedeutiche promosse dal fondo For.te prende vita una iniziativa finalizzata a formare/informare i referenti sindacali che costituiscono la rete di riferimento del Fondo, soggetti a cui è demandato il compito di promuovere interventi di formazione continua coinvolgendo le aziende e gli attori territoriali, al fine di individuare i reali fabbisogni formativi dei lavoratori.
L’ideazione e la progettazione è affidata all’ ATS composta da Associazione Smile, Acpa Service e Cesos , enti di formazione destinatari del finanziamento.
L’idea si è articolata attorno a due azioni, una fase di ricerca-azione, volta allo studio ed all’elaborazione di una guida sulla FC, e una fase di divulgazione ,approfondimento e formazione volta a referenti sindacali interni ed esterni alle aziende.
La guida operativa per lo sviluppo della FC, da intendersi come uno strumento di supporto all’attività svolta dai referenti sindacali, è stata progettata come strumento flessibile ed efficace, trasferibile in altri contesti, capace di fornire il supporto necessario per la diffusione della FC e illustrare i principi di funzionamento del Fondo.
La guida offre gli strumenti di lavoro ai referenti di settore chiarendo la “ filosofia” cui si sono ispirati i Fondi, si prefigge di fissare indirizzi per il corretto utilizzo delle risorse del Fondo, promuovere la qualità della formazione nelle aziende, definire gli standards delle esigenze di formazione dei lavoratori, fornire le basi e le linee direttive che permettono alle aziende ed ai loro partners di offrire una formazione professionale di qualità.
Infatti i temi trattati sono finalizzati ad illustrare l’evoluzione della formazione continua sia attraverso il quadro normativo nazionale ed europeo che lo disciplina e gli strumenti finanziari pubblici che ne alimentano il sistema sia fornendo un quadro delle metodologie per la progettazione e lo sviluppo dei piani di formazione continua, illustrando le fasi di creazione di un piano e definendo il ruolo che la parti sociali devono svolgere nella sua creazione e diffusione.
Una sezione della guida operativa è dedicata all’analisi di scenario del settore trasporto merci e logistica, analizzando i principali elementi che caratterizzano il settore, delineando gli elementi che ne determinano lo sviluppo quelli che lo “frenano”. Dall’analisi dello scenario sono state individuate alcune figure chiave del settore su cui intervenire al fine di consentire un suo più rapido sviluppo.
Il rinnovamento del “capitale umano” coinvolto nella pianificazione, progettazione, costruzione e gestione dei sistemi logistici e di trasporto deve realizzarsi infatti sia tramite l’inserimento di nuovo personale adeguatamente preparato, sia mediante iniziative di sviluppo e aggiornamento del personale già operativo tramite il consolidamento del sistema della formazione continua.
La risoluzione di questo problema richiede la nascita e lo sviluppo di figure professionali attualmente assenti sia nell’ambito degli organismi bilaterali, deputati alla gestione dei fondi, sia nelle imprese, deputate a comprendere sempre meglio come la formazione continua possa essere utilizzata per supportare le dinamiche del cambiamento in atto.
Le aziende dovranno sempre più ricercare, nel “gestore dei fondi”, un consulente in grado di comprendere i reali bisogni dell’organizzazione ed impiantare un efficace piano di formazione.
La seconda fase relativa alla diffusione degli strumenti e delle linee di lavoro individuate è stata svolta attraverso seminari di disseminazione sui contenuti della guida operativa.
I seminari costituiscono uno strumento per la qualificazione diffusa di coloro che ricoprono ruoli di “raccordo” e sviluppo della domanda di formazione
Sono state organizzate 9 giornate seminariali, ciascun ente coinvolto in questa iniziativa ha gestito autonomamente 3 incontri.
L’associazione Smile nello specifico ha organizzato e gestito i tre incontri che si sono svolti a Verona, a Napoli e a Livorno.
Alle giornate seminariali hanno partecipato i referenti di Cgil, Cisl, Uil del settore logistica, spedizioni e trasporti.
L’esperienza di formazione aveva l’obiettivo di costruire la sperimentazione di un sistema integrato di qualificazione in grado di:
• sviluppare una cultura della formazione continua come strumento per garantire, contestualmente, lo sviluppo delle aziende e l’occupabilità dei lavoratori;
• sviluppare la cultura e la tecnica della negoziazione nell’ambito della concertazione dei piani formativi;
• sviluppare una conoscenza di base dei principi della formazione continua e delle metodologie di realizzazione dei piani formativi aziendali, interaziendali e settoriali;
• diffondere i risultati delle azioni svolte
L’approccio che si è voluto attivare è quello basato sul principio dell’empowerment, ossia la stimolazione delle capacità socio-culturali e quelle economico-imprenditoriali al fine di produrre e rafforzare conoscenze e competenze per promuovere interventi di Formazione Continua, fornire strumenti per lo sviluppo delle azioni locali e la gestione dei rapporti con il territorio, presso le aziende del comparto spedizioni logistica e trasporti.
Cosa è emerso da quest’esperienza? Possiamo affermare che esiste un forte limite legato al grado di informazione circa le opportunità e le iniziative di finanziamento di attività formative, inoltre risulta limitata la partecipazione e il coinvolgimento dei referenti sindacali nella definizione del piano formativo.
Si evince poi che il dipendente spesso non comprende l’importanza della formazione, la vive passivamente e quindi con esiti incerti e dall’altro lato non sempre l’azienda considera il valore aggiunto dell’aggiornamento professionale dei dipendenti come fattore che concorre allo stato di salute dell’impresa, tanto che spesso la spesa necessaria per la formazione viene percepita come mero costo e non come investimento. Occorre invece educare a considerare la FC come crescita dell’individuo al fine di sostituire mestiere con competenza, promuovere il capitale umano sul mercato del lavoro, considerandolo come risorsa strategica da valorizzare per ricostruire quella certezza del lavoro che altrimenti sembrerebbe tramontata.
Emerge che la cultura della bilateralità non è ancora del tutto diffusa, sarebbe quindi auspicabile una maggiore sinergia tra gli attori coinvolti nel processo di definizione di un piano formativo.
L’affermarsi della cultura della bilateralità sul tema della formazione può avvenire solo se le Parti Sociali comprendono l’importanza del ruolo dei referenti sindacali nella definizione della formazione continua: a partire dalla concertazione e dalla programmazione dell’offerta formativa fino alla gestione delle risorse o alla rilevazione dei fabbisogni professionali o all’attività di supporto alla formulazione del piano formativo.

IL RUOLO DEGLI ENTI DI FORMAZIONE NEL PIANO FORMATIVO

Parallelamente al ruolo svolto dai referenti sindacali risulta fondamentale il coinvolgimento enti di formazione nel processo formativo, in quanto questi sono in grado di fornire indirizzi programmatici per favorire la concertazione, per coinvolgere energie esterne al fine di disporre di strumenti in grado di supportare meglio i processi decisori, mediante un sistema di progettazione partecipata che vede il coinvolgimento attivo sia dell’azienda sia del lavoratore ma anche del territorio.
Quindi all’ente di formazione non è più demandata la mera trasmissione di conoscenze, attraverso l’erogazione della formazione nel contatto d’aula, ma anzi, ad esso viene richiesta la gestione di tutto il processo formativo.
Ma cos’è un piano formativo?
E’ un programma organico di azioni formative concordato dalle Parti Sociali e rispondente a esigenze aziendali, settoriali, territoriali.
Il Piano formativo è considerato come un processo complesso di progettazione che viene sviluppato in fasi:
l’accordo; l’analisi del fabbisogno; l’identificazione dei percorsi formativi; l’erogazione della formazione; il monitoraggio e la valutazione delle competenze, la ricaduta.
Il Piano, a livello teorico può contribuire a facilitare un “clima” favorevole all’apprendimento, in quanto prevede il coinvolgimento di tutti gli attori che sono coinvolti in un contesto organizzativo (azienda, lavoratori, parti sociali), e tende a mobilitare le conoscenze, a incentivare, ad esplicitare i saperi taciti.
Questo avviene se si pensa ad un Piano come un programma:
- co-costruito (come processo negoziale che coinvolge una pluralità di attori presenti nell’organizzazione e/o nel territorio);
- che superi la logica del puro catalogo formativo, ma che si configuri come un sistema concreto che possa contribuire alla realizzazione delle condizioni di apprendimento organizzativo e individuale, attraverso:
- un’attento sviluppo delle fasi di diagnosi del fabbisogno formativo e di valutazione e certificazione delle competenze;
- la costruzione di sequenze formative che siano incentrate sul concetto di apprendimento come processo formativo in cui si intrecciano dimensioni formali, non formali e informali.
- l’utilizzo di metodologie formative innovative, inerenti il workplace learning, come ad esempio: schemi di apprendimento attraverso la riflessione sui processi / progetti lavorativi, modelli di esplicitazione / formalizzazione dei saperi taciti, attraverso la verbalizzazione delle attività e delle competenze (Lernshop e comunità di scambio tra pari), attivazione di supporti e-learning al servizio delle comunità di pratica, azioni di mentoring / coaching, etc.
- il riconoscimento delle competenze acquisite derivanti dall’apprendimento formale, non formale e informale.
Il gruppo di progettazione deve lavorare fianco a fianco con i soggetti locali, i rappresentanti delle istituzioni territoriali, i lavoratori, i sindacalisti e gli imprenditori, in termini di elaborazione, di integrazione di competenze, di interessi, ed anche in termini attuativo/gestionali.
A questo punto è chiaro che si sta parlando di ben altro che di una costruzione ideologica e che va ri-pensato il ruolo strategico degli enti di formazione nella formazione continua, come occasione politica per partecipare alla costruzione di una nuova rete di diritti disponibili.
In questo quadro, la sfida per gli enti che, come SMILE, hanno una esperienza consolidata nella FC, è quella di mantenere la rotta su un’offerta formativa autentica e di qualità, di fare causa comune con altri soggetti,integrando competenze e risorse, di mantenere un approccio di armonizzazione con altri processi e prodotti su tutta la filiera dell’intervento formativo, di stare insomma dentro il sistema plurimo e differenziato della formazione.
La capacità di fare sistema è la sfida vera che oggi gli enti e le agenzie per
la formazione continua debbono cogliere.